1月7日 資産としての知識労働者

ドドラッカー,ドラッカー365の金言,知識労働者,マネジメント,金の卵を産むガチョウラッカー,ドラッカー365の金言,知識労働者,マネジメント,金の卵を産むガチョウ

資産の保全こそマネジメントの責務である。

知識労働者は生産手段を所有する。

それは頭のなかにあり、
持ち運びができる膨大な資本財である。

知識労働者は、生産手段を所有するがゆえに自由に移動する。

肉体労働者は、仕事が彼らを必要とする以上に仕事を必要とした。

もちろんあらゆる知識労働者について、
彼らが組織を必要とする以上に
組織が彼らを必要とするわけではない。

しかし彼ら（知識労働者）の多くは、組織との間に、
お互いを必要とするという共生関係にある。

組織に寄託された資産の保全こそマネジメントの責務である。

このことは、知識労働者のもつ知識が資産となり、
しかも、それがますます主要な資産となりつつある今日、何を意味するだろうか。

人事管理上、いかなる意味をもつか。

最高の知識労働者を惹きつけ留まってもらうには何が必要か。

彼らの生産性を高め、組織の業績に結びつけるには何が必要か。

（『明日を支配するもの』）

ACTION POINT

最高の資産として処遇することによって、

最高の知識労働者を惹きつけ留まらせることに努めてください。

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「資産としての知識労働者」とは、「金を産むガチョウ」である。

焦って、お腹を開けちゃだめよーダメダメｗ

・ガチョウが金の卵を産むのに適しない環境とは？

①エサ不足→（給料、十分な知識を得る機会の不足）

②敵だらけ→（非協力的な社内）

③腹をかっさばかれる→（成果で出す途上での過度な関与）

④産める以上の卵をせっつかれる→（能力以上の要求）

⑤休養できない→（働かせすぎ）

⑥騒音→（集中できない）

⑦運動不足→（チャレンジさせない）

ガチョウ（知識労働者）が金の卵（成果）は産むためには、
産める力（リソース、ポテンシャル）を最大限発揮できるように、

十分なエサ（給料、継続的教育）を与え、

適度の運動（実践的なチャレンジ）をさせ、
体を休める（休養）環境を整えることだ。

ガチョウには、意志がある。
いやなら、逃亡（転職）する。

童話なら、欲深な飼い主の愚かさがわかるのに、

実社会で、類似のケースが散見される。

そんなことにならないように、

環境づくりが大事。

それができてこそ、資産としての

"知識労働者"を守ることができるのだ。

※人間を"ガチョウ"とする表現は、理解しやすくするためのアプローチでそれ以外の意図はありません。

1月6日 廃棄が正しい選択

まだ行なっていなかったとして今これを始めるかを問わなければならない。

　まだ行なっていなかったとして、かつ今知っていることをすべて知っていたとして、
今これを始めるかを問わなければならない。

答えがノーであるならば、次の反応は、それでは何を行なうかでなければならない。

　次のような場合には、直ちに止めることが正しい行動である。

第一に、製品、サービス、プロセス、市場の寿命が
まだ数年あるという状況では、廃棄が正しい行動である。

膨大な人手を奪うのは、そのような
死につつある製品、サービス、プロセス、市場である。

それらのものが、最も生産的で有能な人材を縛りつける。

　第二に、製品、サービス、プロセス、市場が
償却ずみを理由として維持されている状況では、廃棄が正しい行動である。

コストのかからない資産など存在しない。コストは埋没しているにすぎない。

　第三に、最も重要な状況として、製品、サービス、プロセス、市場が、
これから成功させるべき製品、サービス、プロセス、市場にとって
邪魔になった状況では、廃棄が正しい行動である。

（『明日を支配するもの』）

ACTION POINT 

実際にこの質問を行い、

答えがノーであったならば、

いかに愛着があろうとも

廃棄の決断をしてください。

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体系的な廃棄が教えることは、「人生との向き合い方」である。

もし、今、知っているあらゆる情報を持っていたとしたら、

あなたは、その選択肢をとっていますか？

ドラッカーが言っていることは、

いわゆる「市場との向き合い方」である。

「その商品、サービスに、

組織として今、リソースを

割り当てることが正しいのか？」ということだ。

それは、思い入れのある商品だとか、

今、利益が出ているかは問わない。

寿命があまりない、償却ずみ、

新しい商品の障害になる商品は

廃棄せよ、ということだ。

これは、「個人の問題」に置き換えても一脈通ずるところがある。

例えば、今につながる関係を 決定した時点に遡り、

今と同じ情報を持っていれば、どうするだろうか。

今の職場は？

今のパートナーは？

今の友人は？

これは、すごく怖い問いだ。

自ら発する問いに、

自らも晒されるということだ。

惰性、腐れ縁、馴れ合い…。

僕のFacebookでの

交際ステータスを、

「複雑な関係」にしている。

それは関係が

固定的なものではなく、

その維持には、

日々「廃棄」される可能性を

忘れないようにする為だ。

みなさんの場合は、

いかがだろう？

HY ３６６日　

この歌の主人公のように、

頭でわかっていても、
「廃棄」できず、苦しむ…。

それも、人間だ。

でも、だからこそ、

「勇気」を出して、

「廃棄」して、前を向く。

人生と向き合う。

市場と向き合う。

大事なことだ。

1月5日 体系的な廃棄

死臭を防ぐことほど手間のかかる無意味なことはない。

仕事が出来るものは、多くのことで成果をあげなければならないことを知っている。

だからこそ集中する。
集中するための原則は、生産的でなくなった過去のものを捨てることである。

第一級の資源、とくに人の強みという稀少な資源を昨日の活動から引き揚げ、
明日の機会に充てなければならない。

昨日を捨てなければ

明日をつくることはできない。

意識して体系的に廃棄をしないかぎり、

組織は次から次へと仕事に追われる。

行なっていてはならないこと、
もはや行なうべきでないことに資源を浪費する。

そのため、せっかくの機会を利用するうえで
必要な資源、とくに有能な人材が不足する。

あまりにわずかの企業しか

昨日を捨てていない。

あまりにわずかの企業しか明日のために必要な資源を手にしていない。

（『経営者の条件』『乱気流時代の経営』『未来への決断』『明日を支配するもの』）

ACTION POINT
陳腐化した事業に投資して資源を

浪費することを止めてください。
機会を利用するために有能な人材の

手を空けてください。

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体系的な廃棄とは、

「定期テスト」である。

「昨日」の賞味期限をいつも見誤る。

捨てた方がいいのに、、、

ついつい、捨てられずにいる。

強みも、「環境」で変わる。

よりコアなものを見つけ出すことだ。  

抽象度をあげるんだ。

たとえば、「ケンカが強い」

人間がいるとする。

その人間の「ケンカの強さ」は、

どこにあるのか？

１．力、スピードなのか？

２．ケンカに入るまでの

雰囲気づくりなのか？

３．相手の気づかない弱みを

見つけることがうまいのか？

もし、１なら、ケンカ以外の

スポーツでも彼の「強み」は

活かせるのかもしれない。

もし、２なら、ケンカ以外の

コミュニティづくりでも、彼の

「強み」は活かせるのかもしれない。

もし、３なら、ケンカ以外の

交渉でも彼の「強み」は

活かせるのかもしれない。

そうやって、場面場面で

「定期テスト」を行なうのだ。

そうすれば、

「体系的な廃棄」を行えて

なおかつ「強み」を活かす道を 

見つけられる。

あなたの「強み」を

カタチ創る「資本」は、

必ずある。

1月4日 組織の惰性

あらゆる組織が
活動の評価尺度を必要とする。

再設計や修正なしに、長期にわたって成果をあげる活動はありえない。

あらゆる活動が陳腐化する。

この事実を無視するのが政府である。
何も止められないことが政府の最大の病であり、かつその原因である。

病院や大学も、昨日を捨てることについては政府より若干ましなだけである。

企業の人たちも、官僚と同じように昨日に愛着をもつ。失敗すれば努力を倍加する。
しかし、幸い、企業は好きにしているわけにはいかない。

市場という冷徹な規律のもとにある。
客観的な尺度としての収益性がある。

意に染まなくとも、成功しえないもの、非生産的なものは捨てざるをえない。この経済性が、政府、病院、軍にとっては制約要因にすぎない。

あらゆる組織が変化しなければならない。

したがって企業以外の組織は、企業にとっての市場と収益性に
相当する規律と尺度を必要とする。

それぞれの組織がそれぞれの尺度を必要とする。

（『断絶の時代』）

ACTION POINT
あなたが参加しているNPO（非営利組織）に活動の評価尺度をもたせてください。

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規律は、『線路』である。

規律である『線路』があることで、

１）やることが決まっているので、迷わない。
２）目標までの最短距離を取れる。
３）素早い判断が下せる。

もちろん、そこから外れることは許されない。
外れたならば、脱線だ。大事故になる。

しかし、その「線路」が陳腐化していたら、どうなるか？

「電車」である組織は、早晩、脱線するだろう。
では、陳腐化させないために、どうすればいいか？

①陳腐化しないものを規律にする。
②規律を見直すことをルールに入れておく。
③いつもの規律と違う環境を作る。

①は、「線路」を「裁定者≒お役所、国土交通省」に決めさせるやり方。

常に変動していく「市場」をルールメーカーとし、
その「市場」の決定に合わせ、是とするやり方。
本文にあるのは、このパターン。

②は、「線路」を点検するやり方。

現在のルールと現実の食い違いがないかを見極める。
変えるべきものを変え、見直すものは見直す。

③は、「線路」のない環境をあえて作るやり方。

国を変える、テスト環境に身を置く、別の路線を作るなど
新しい可能性を探るというもの。

規律はマネジメントの強力な武器になる。

ただし強力であるからこそ、
使い方を間違えれば、大きな枷となる。

メリットを活かし、デメリットをどう抑えるか？

そこの巧拙に、企業の個性と戦略が現れるはずだ。

公的機関の６つの規律

さらに、ドラッカーは、『マネジメント──課題、責任、実践』［上］で、
あらゆる公的サービス機関が、６つの規律を課す必要を説いている。


 （１）事業の定義

　　　「事業は何か」「何であるべきか」を定義する。

　　　　ありうる定義をすべて公にし、それらを徹底的に検討する。
　　　　それらを徹底的に検討する。必要とあれば、異なる定義、しかも
　　　　一見対立する定義を採用し、バランスを計る。

 （２）目標の設定

　　　　その定義に従い、明確な目標を設定する。

 （３）活動の優先順位

　　　　活動の優先順位を検討し、活動領域を定め、
　　　　成果の基準すなわち最低限必要な成果を規定し、
　　　　期限を設定し、担当者を明らかにし、成果をあげるべく仕事をする。

 （４）成果の尺度

　　　成果の尺度を定める。

　　　それは、例えば、ＡＴ＆Ｔが尺度とした顧客満足度、
　　　明治の日本が社会発展の尺度とした識字率である。

 （５）成果の評価

　　　　それらの尺度を用いて、自らの成果についてフィードバックを行う。
　　　　成果による自己管理を確立する。

 （６）活動の廃棄

　　　　目標と成果を照合する。

　　　　目的に合致しなくなった目標や、実現不可能であることが明らかになった目標を識別する。
　　　　不十分な成果や非生産的な活動を識別する。不十分な成果に資金とエネルギーを
　　　　投入し続けることのないよう、非生産的な活動を廃棄するシステムをつくりあげる。

このうち、ドラッカーは、第六のステップが最も重要であるとした。
これは、即ち、成功を生んだ行動が習慣化したがゆえに、
新しい現実を認められなくなる今日の政府であり、
『チーズはどこに消えた』のヘムのようになること防ぐためだ。

1月3日 不可欠の存在としてのマネジメント

二葉の草を育てる者こそ
人類の福祉に貢献する者である。

マネジメントは、文明が存続するかぎり、基本的かつ支配的な機関として存在を続ける。

それは、近代経済の特性および企業のニーズからして不可欠のものである。

のみならず、それは現代社会の信念の具現である。
経済資源の組織化によって人類社会の糧を
確保しうるとの信念の具現である。
経済が福祉と正義の実現の強力な原動力になるとの信念の具現である。

三〇〇年前、ジョナサン・スウィフトがいったように、
想像力だけの哲学や形而上の体系を築く者ではなく、
一葉の草しか育たなかったところに二葉の草を育てる者こそ、
人類の福祉に貢献する者であるとの思想の具現である。

資源を生産的なものにすることを託された機関、
すなわち経済発展の責任を課された機関としてのマネジメントは、
現代の基本理念を反映する存在である。

もはやマネジメントは不可欠の存在である。

そしてそのゆえにこそ、その誕生以来ほとんと反対されることなく急速に成長してきたのである。

（『現代の経営』）

ACTION POINT 

マネジメントの能力、真摯さ、仕事ぶりが

社会の発展に不可欠なことを示してください。

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マネジメントとは、「遠心分離機」である。

PDCAのサイクルを高速に回すことで、

効果があることと、そうでないことをわけていく。

その結果、効果あることの総量を増やす。

つまり、一葉の草しか育たなかったところに二葉の草を育てることだ。

その時、事実確認、現状分析のＣからはじめると良い。

Check（分析）→Action（改善）→Plan（計画）→Do（実行）→C…

というように…。

もし、Ｃからはじめなければ、

１）リソースの把握不足

２）コミュニケーションロス

３）現状に対する誤認の可能性

などによって、

「経済資源の組織化」がままならず、

「人類社会の糧を確保しうる」ことがおぼつかず、

「経済が福祉と正義の実現の
強力な原動力になるとの信念の具現」が遠のく。

「経済」とは、財やサービスを交換する仕組みだ。

それが機能しなければ、何らかの「強制性」に依存する形になる。

つまり、公平という「正義」の実現が難しくなる。

「困った時はお互いさま」

という言葉がある。

それは、その通りなのだが、

行き過ぎると良くない。

なぜか？

理由は２つある。

１つ目は、お互いさまの「関係」が崩れたとき、

バックアップするものがないから。

2つ目は、「お互いさま」の関係が、

片務的になるリスクがあるから。

そうなれば、依存関係しかない。

だからこそ、

みんなで力を合わせて、

財やサービスをうみだそう。

ということなのだろう。

だからこそ、「財」を生み出す仕組みを産み、

ＰＤＣＡの高速回転により、成果のあるものとないものを

「遠心分離」するマネジメントは、重要なのだ。

1月2日 未来の確認

重要なことは
「すでに起こった未来」を確認することである。

　未来学者は、自ら予測したことがどれほど実現したかで的中率を測る。

予測しなかったもののうち、重要なものがどれほど現実となったかは数えない。
予測したものすべてが実現することもある。

だが、彼らは最も重要なことを予測せず、困ったことには、
それらのことに関心を示すことさえない。

　この予測の空しさは避けられない。

重大な変化は、価値観の変化、認識の変化、目的の変化など、
予測不可能なものの変化によってもたらされるからである。

　事業を行なう者にとって重要なことは、「すでに起こった未来」を確認することである。

社会、経済、政治において重要なことは、「すでに起こった未来」を機会として
利用することである。それらの変化を認識し、分析する方法を開発することである。

（『断絶の時代』『すでに起こった未来』）

ACTION POINT
市場にすでに現れているトレンドを明らかにしてください。
それらのトレンドがいつごろまで続きそうであるか、
あなたとあなたの組織にいかなる影響を与えうるかを書き出してください。

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「すでに起こった未来」とは、ターニングポイント。

未来に対して、決定的な影響力を
及ぼす可能性を含んだ出来事、指標。

ドラッカーは、先進国における
１．高くなりはじめた若者に対する高齢者比率
２．出生率の減少傾向
から「少子高齢化社会の到来」を見出す。

人口自然減最大の26万人、出生数４年連続最少　

○2014年に国内で生まれた日本人の赤ちゃんは前年より２万９千人少ない100万１千人。

・統計の残る1899年以降最少を更新。（出生数は４年連続で最少を更新。）
・1990年代は120万人前後で推移していたが、05年に初めて110万人を下回った。
・2014年はかろうじて100万人台を保つも、９月に明らかになる確定数では割り込む可能性もある。

→ということは・・・、2015年は新生児100万人切る？
（12月31日、厚生労働省の人口動態統計の年間推計より）


○死亡数も戦後最多の126万９千人。

○出生数が死亡数を下回る「自然減」は26万８千人で過去最大。

・日本の人口の自然減は８年連続。
・2005年に初めて自然減に転じ、
　2007年以降は減少幅が拡大、
　2010年に10万人、11年に20万人を突破した。

○厚労省は「20～30代の女性の人口が減っており、
　今後も出生数の減少が見込まれる。
　高齢化も進展しており、人口減の傾向は続く」としている。

○2014年の死因
・1位・がん（37万人）
・2位・心筋梗塞などの心疾患（19万６千人）
・3位・肺炎（11万８千人）、
・4位・脳卒中などの脳血管疾患（11万３千人）と続いた。

死因上位の４疾患は４年連続で順位に変化が無く、
死者数の約６割（約80万人）を占めた。

○婚姻件数も前年比１万２千組減の64万９千組で戦後最少を更新。
・戦後で最も少なかった11年（66万1895組）を大きく下回った。

○離婚件数は22万２千組で、前年より９千組減った。
・02年に28万9836組で戦後最多になって以降は減少傾向にある。

ということは・・・

１）人口の確保
→①労働力確保にロボット技術への投資増？→特許を買う動き加速、研究者確保→環境整備
→②海外人材の受入増？→日本の良さをアピールする必要性→映像ソフトによる日本認知拡大
→③代理母、遺伝子技術

２）技術伝承の確立急務
→ゲーム会社等による動画やマニュアル作成ビジネス参入の活発化。

３）シルバー人材の活用
→体力考慮にした仕事の細切れ化・再統合化→クラウドワークの加速。　などなど


あなたしか気づいていない
ターニングポイントは、ありませんか？

1月1日 リーダーの真摯さ

組織の精神はトップから生まれる。

　真摯さを絶対視して、はじめてマネジメントの真剣さが示される。
それはまず人事に表れる。
リーダーシップが発揮されるのは真摯さによってである。
範となるのも真摯さによってである。

　真摯さはごまかせない。

ともに働く者とくに部下には、上司が真摯であるかどうかは数週でわかる。
無能、無知、頼りなさ、態度の悪さには寛大かもしれない。
だが、真摯さの欠如は許さない。
そのような者を選ぶ者を許さない。
このことは、とくにトップについていえる。
組織の精神はトップから生まれるからである。

組織が偉大たりうるのは、トップが偉大だからである。
組織が腐るのはトップが腐るからである。
「木は梢(こずえ)から枯れる」との言葉どおりである。

　範とすることのできない者を高い地位につけてはならない。
（『マネジメント－課題・責任・実践』）

ACTION POINT
ヘッドハンティングをされたならば、
先方のトップの人となりを見てください。
仕事は真摯な人たちとしてください。

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「真摯さ」とは、言行一致。

言うは易く行うは難し。
その困難さを乗り越える
率先垂範の姿勢を追求できるか。

言わないわけにはいかない。
"有言実行"しかない。

そのために、どうするか？

①「有言実行」すべき場所を見定めること。（視点の重要さ）
②「実行」へのリソースを借りること。
③「有言」の整合性をとること。